这两年“伟中”强调聚焦主营业务、主营产品，强调合同的利润和现金流，即使路文涛打算报个超低价，公司也未必会同意吧？
那自己还有什么放心不下的呢？
是因为“伟中”这帮人总是为百分之一的希望，付出百分之百的努力，在过去二十年将太多的“不可能”变成了“可能”？
还是，只是自己越来越在意这一次的输赢？
当听到“伟中”越来越重视这个合同，投入越来越大之后，这个合同已经不仅是自己献给“惠逊”的“投名状”，还是一个给老东家的宣言：“你们还是小瞧我了吧！失去我是你们的重大损失！”
一个星期以后，那幢有着粗犷混凝土立面和洋气落地玻璃窗的楼里，罗小祥急匆匆地走进雷奥妮办公室，急匆匆地问：“雷奥妮女士，我们的商业模式能否根据‘莱茵电信’的诉求优化？提供定制化的运营方案？”
没头没脑的问题，雷奥妮反问：“什么商业模式？为什么要优化？”
罗小祥平缓了自己的语速、语气，说：“‘伟中’给的建议方案是他们和客户共同建设一个合营的‘云’，双方共同投资，‘莱茵电信’只需要采购部分设备，‘伟中’免费提供一部分作为他们的投资。关键是，‘伟中’放弃‘云’的品牌要求，帮助‘莱茵电信’打造一个自有品牌的‘公有云’。将来，双方按比例进行收入分成。”
“你从哪里得到的消息？”
“雷奥妮，别忘了我从前在‘伟中’负责‘莱茵电信’的客户关系和销售，不管是在‘伟中’还是‘莱茵电信’，我有我的消息来源。”
“惠逊”的“公有云”在全球是一致的模式，他们拥有“公有云”的品牌、资产，承担运营管理的责任，客户通过网络接入“惠逊云”，按实际使用量来付费。
按实际使用量付费的模式让他们的客户可以轻松适应不断变化的业务需求，不需要投入过多预算。同时，他们的客户还可以根据实际业务发展而非业务预测来调整所需要的使用量，从而降低过度预配置或者容量不足的风险。
“惠逊”还设计了一套“使用越多、单价越低”的分级定价机制，帮助客户降低单位成本。
“惠逊”的模式相对传统的IT软硬件采购，无疑是更能打动客户的创新，也是他们的“公有云”在全球各地从成功走向成功的根本。
罗小祥走到办公室的一块白板前，捡起一支笔，几笔画出了一个堆栈式样的架构图，然后，一边标注出“硬件”、“软件”、“云服务”、“运维”、“运营”等，一边梳理竞争对手的逻辑。
他说：“在‘云’建好之后的运营上，‘莱茵电信’拥有所有的资产、品牌，承担运营包括安全管理的责任，‘伟中’只负责技术支持，这样，‘伟中’规避了网络安全管理和隐私保护上的风险，规避了一些德国人在这上面的担心。另外，因为是‘合营’，对‘莱茵电信’来说，预算可控，对‘伟中’来说，短期应该是亏损的，但是没关系，将来‘莱茵电信’每赚十块钱，都要分他们几块，路文涛可以跟公司讲一个想象空间巨大的故事！”
雷奥妮的思路一样敏捷，她问：“但是，‘莱茵电信’为什么要这样做？这样做，对‘莱茵电信’是重资产运营，有违‘公有云’的基本逻辑？”
罗小祥说：“有没有一种可能，‘莱茵电信’更感兴趣的，不是做我们的用户和转售商，而是做我们的竞争对手？”
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